1. Soziales Kapital beschreibt die Verbundenheit eines Menschen mit anderen Menschen, die Qualität seiner sozialen Netzwerke und seine Fähigkeiten zu Kommunikation, Konfliktregelung und Konsensfindung. Leader haben es in besonderem Mass.
   (Alexis Tocqueville, Pierre Bourdieu, Bernard Lahire, James Coleman, Robert D. Putnam, Markus Freitag)
2. Kulturelles Kapital besteht in einem breit gefächerten Einfühlungsvermögen, vielfältigen Formen der Konsensfindung und des Ausgleichs, einer Toleranz gegenüber den verschiedensten Weltauffassungen, aber auch einer grossen Belastbarkeit, einem überdurchschnittlichen Einsatzwillen und einer Standfestigkeit in schwierigen Situationen.
   (Karl-Otto Apel, Jürgen Habermas, Hans-Georg Gadamer, Michael Walzer, Michael Sandel, Elinor Ostrom)
3. Die qualitative Sozialforschung weiss, dass die Erkenntnis des Menschen einen zweiten Menschen braucht. Wir setzen diese Methode in Beratung und Unterricht konsequent um und halten uns daher an fünf Grundsätze:
   • starke Subjektbezogenheit
   • ethnografischer Ansatz,
   • der Einzelfall steht im Vordergrund
   • mehrere Beobachter wirken zusammen,
   • so dass Verallgemeinerungen ausgehandelt werden können.
   (Bronislaw Malinowski, Margret Mead, Erving Goffmann, Clifford Geertz)
4. Die Begegnung mit einem Menschen, der sich professionell und gleichzeitig persönlich auf das Gegenüber einlässt, ermöglicht erst die Entwicklung zum Leader. Diese verlangt:
   • nicht blossen Wissenstransfer, sondern Konfrontation mit einem Leader
   • nicht allein Wissensvermittlung, sondern ein Vertrauensverhältnis zu einem Sparringpartner
   • nicht nur Techniken, sondern wirkliche Handlungskompetenz, soziales und kulturelles Kapital.
   (Alfred Adler, Frieda Fromm-Reichmann, René A. Spitz, Karin u. Klaus Grossmann, Joachim Bauer, Paul A. Truttmann)

1. Auseinandersetzung mit dem aktuellen Wissenstand: Vom gegenwärtigen Stand wissenschaftlicher Erkenntnisse über Leadership und Leadership-Schulung auszugehen, versteht sich für uns von selbst.
2. Die Arbeit an konkreten Führungsproblemen beginnt mit der Sachanalyse: Alle Beteiligten können Hypothesen und Erklärungen vorschlagen. Dann aber müssen die Dozierenden eine solche Analyse gewinnbringend lenken können. Dazu sollten sie nicht nur eigene Erfahrung als Leader und Unternehmer mitbringen, sondern auch über professionelle Moderationsfähigkeiten verfügen.
3. Die biografische Analyse vertieft die Sachanalyse: Dort, wo die Gefühle der Führungskraft wesentlich werden, spielen individuelle Herkunft und Lebensweg eine Rolle. Aber auch eine Analyse des sozialen und kulturellen Umfeldes, in dem jemand aufgewachsen ist, öffnet Türen.
4. Die exemplarische Beziehung zu einem konstruktiven Menschen, der zugleich geschulter Berater ist: Sie geht weit über die rationale Auseinandersetzung hinaus und spielt die Schlüsselrolle bei der Bildung der Leadership-Persönlichkeit.
5. Die Supervisionsgruppe: Die Einbettung in die Gruppe der Studierenden geschieht dadurch, dass jeder ein Problem vorbringen kann. In einem solchen Team erlebt ein Mensch, dass er mit seinen Problemen nicht alleine dasteht, und dass die Kolleginnen und Kollegen ihn anders sehen als er selbst. Vertraulichkeit ist dabei unabdingbar.
6. Die Leistungserhebung: Sie soll nicht bloss Wissens- und Anwendungskompetenzen ermitteln, sondern vor allem die Beurteilungs- und Handlungskompetenzen der Kandidatinnen und Kandidaten. Auch dies funktioniert nur mit dem ethnografischen Ansatz: mit realen Situationen, in denen die Teilnehmenden ihre tatsächlichen Beurteilungs- und Handlungskompetenzen zeigen müssen. Ihren Umgang mit diesen Situationen müssen Profis zuverlässig beurteilen können.

1. Leader sind überzeugt: Führen heisst dienen. Sie springen dort ein, wo Not am Mann ist – und nur dort.
2. Leader erkennen sich selbst. Darum wissen sie, wo sie die Richtigen sind und wovon sie die Finger lassen sollten.
3. Leader haben Mut: Das heisst nicht, dass sie keine Angst kennen, sondern dass sie sich ihrer Angst bewusst sind – und den Weg trotzdem gehen.
4. Leader wissen, dass ein schwieriger Mitarbeiter ihr schwieriger Mitarbeiter ist: Sie wissen, mit welchem Typ Mensch sie immer wieder in Clinch geraten und warum.
5. Leader haben erkannt, dass der ganz andere die beste Ergänzung zu ihnen ist, und sie geben ihm einen Platz in ihrem Team.
6. Leader sind aufgrund ihres messerscharfen Verstandes erfolgreich, wissen aber auch genau, wo ihnen dieses Messer entgleitet, weil unangemessene Gefühle sie überwältigen.
7. Leader schenken ihren Mitarbeitenden Vertrauen. So spornen sie sie zu Höchstleistungen an.
8. Leader sehen es nicht als Schande, einen Fehler zu machen, wohl aber, ihn zweimal zu machen.
9. Leader tragen Sorge und Verantwortung im Umgang mit den Mitmenschen. Es kann sein, dass sich sehr schnell sehr vieles verändert…
10. Leader haben erkannt: Die Zeit fliesst nur in eine Richtung, darum können wir uns nur in der Zukunft verbessern.

Das Luzernleadership-Modell wurde in Zusammenarbeit mit Richard Egger entwickelt. Möchten Sie mehr über mich und unsere Tätigkeit erfahren? Dann schreiben Sie uns eine E-Mail: consult.truttmann (bei) bluewin.ch

Wer sich mit moderner Menschenführung befasst, betritt Neuland: wie die Touristen, die der Luzerner Altstadt zustreben. Welche Welt erwartet sie da? Sind Sie, liebe Leser:in auch bereit, sich auf neue Gedanken einzulassen? Dann interessieren Sie vielleicht einige Darstellungen von wichtigen aktuellen Problemen, die Sie im Folgenden herunterladen können.

Paul A. Truttmann: Die Macht der Beziehung. Die eigenen Gefühle gestalten - Schule im 21. Jahrhundert, Wagner Verlag Gelnhausen 2011

Das Buch handelt von den Diskrepanzen zwischen Wissen und Handeln: Welche Grenzen setzen uns die eigenen Gefühle? Über welche Möglichkeiten verfügen wir, sie zu verändern? Diese Menschheitsfragen illustriert der Autor an Beispielen aus der Schule. Der Text, eine Mischung aus Erzähl- und Sachbuch, fesselt mit lebensnahen Stories und verallgemeinert dann den Einzelfall und vertieft ihn theoretisch. Als Führungskraft werden Sie den Schüler aus dem Beispiel aber leicht durch einen schwierigen Mitarbeiter oder einen schrägen Vorgesetzten ersetzen. Die vorgeschlagenen Lösungen zur eigenen Entwicklung und zur Führung von Menschen richten sich so auch an Ihre Adresse.

Buchbestellung

Paul A. Truttmann: Künstliche Künstler. Kann Künstliche Intelligenz der Materie Geist einhauchen? Academia, Baden-Baden 2021

Kann ein Roboter mehr sein als Drähte und Programme? Kann er Neues schaffen? Kann er gar kreativ sein? Oder ist Kreativität etwas zutiefst Menschliches? Künstliche Intelligenz wirft grundsätzliche anthropologische Fragen auf. Anschaulich an Beispielen erklärt, werden Physik und Philosophie in diesem Buch verknüpft.

Der Haupttext des Buches richtet sich an einen interessierten Laien, wie z.B. eine aktive Zeitungsleserin, einen politisch engagierten Volksvertreter oder eine Teilnehmerin meiner Führungskurse. In einem vertiefenden Text – als Anhang – möchte ich einem interessierten Menschen einen Einstieg auch in die technischen Bereiche geben und dabei die grundlegenden Konzepte der Informatik, der Mathematik und der Physik dahinter darstellen. Die Vertiefung wird dann durchaus auch etwas physikalisch-mathematisch ausfallen. Er soll Studierenden den Übergang zu den stark formalisierten Darstellungen eines Stoffgebietes auf universitärem Niveau ermöglichen.

https://www.nomos-shop.de/academia/titel/kuenstliche-kuenstler-id-99665/

• Kann ein Roboter Sprache verstehen? In Clinicum, August 2021
• Der Patient als Mitarbeiter. In Clinicum, Juni 2021
• Führung in Zeiten von Corona – online? In Clinicum, Oktober 2020
• Widerspruch ist nötig – er sticht Filterblasen auf. In Clinicum, April 2020
• Der lernende Mensch – ein regelbildender Automat. In Clinicum, Dezember 2020
• Zielsicher entscheiden – Schlüsselkompetenz der Führung. In Clinicum, August 2019
• Eine KI-taugliche Führungskultur. In Clinicum, Juni 2019
• Ein Kompass für die Reise durch die Bildungslandschaft. In Clinicum, April 2019
• Zu seinen Stärken stehen – die Königsdisziplin der persönlichen Veränderung. In Clinicum, August 2018
• Beratungskompetenz – zwischen Schulterklopfen und Professionalität. In Clinicum, April 2018
• Den Vorgesetzten führen? – Ja, aber richtig. In Clinicum, Dezember 2017
• Den Ingenieurmangel mit der richtigen Weiterbildung beheben. In Clinicum, Oktober 2017
• Das zeichnet echte Leader aus, in finews.ch, 8. Juli 2016.
• Leadership heisst sich selber zu kennen, Interview in roi-online, 10. Juni 2014.